Семь привычек потрясающе неудачливых менеджеров

Личные качества, которые делают руководителей авторами столь чудовищных крушений, вызывают еще больший интерес из-за того, что эти качества, в большинстве случаев, соседствуют с достойными настоящего восхищения чертами. Так или иначе, но чтобы получить шанс уничтожить столько активов, человек должен продемонстрировать умение создавать эти активы.
Практически все «истребители стоимости» являются необычайно умными и талантливыми людьми. Они почти всегда излучают личное обаяние, перед которым невозможно устоять. Они умеют вести за собой. Их лица регулярно появляются на обложках Forbes, Fortune, Business Week и других авторитетных деловых изданий. Однако в кризисной ситуации эти люди превращаются в разрушителей.

Список руководителей, имена которых ассоциируются с историями самых серьезных бизнес-провалов, вовсе не является списком людей, которые не соответствовали занимаемой должности. Это скорее список людей, обладающих особым даром превращать то, что могло бы стать небольшой неудачей, в гигантскую катастрофу.

Представляем вам семь привычек потрясающе неудачливых людей. Хотя наибольшую опасность эти качества представляют тогда, когда они проявляются у первого лица компании, наличие их у других руководителей также грозит организации очень неприятными последствиями. Умение узнавать эти привычки может быть первым шагом на пути к тому, чтобы найти способы их нейтрализации.

Привычка № 1: считать, что ты и твоя компания не зависите от обстоятельств

В основе энергичности и предприимчивости успешных руководителей лежит сознание того, что они не являются властелинами собственной вселенной. Такие руководители знают, что каких бы вершин им ни удалось достичь, они всегда остаются во власти изменчивых обстоятельств. Им приходится быть инициативными потому, что они не могут подчинить все происходящее своей собственной воле. Чтобы иметь шансы на большее, чем просто мимолетный успех, компании нужно, чтобы и потребители, и поставщики сохраняли желание работать именно с ней. Это означает, что даже самая преуспевающая компания постоянно должна пересматривать и корректировать свои планы.

Об этом забывают руководители, которые уверены в том, что они и возглавляемые ими компании не зависят от обстоятельств. Они переоценивают способность контролировать ход событий и недооценивают роль случая и влияние внешних факторов. Они думают, что могут диктовать свою волю тем, кто находится рядом с ними. Они верят, что все, чего достигли они и возглавляемые ими компании, — это исключительно результат их гениальных усилий.

При этом руководителям компаний регулярно приходится иметь дело с обстоятельствами, в той или иной степени неподвластными их воле; с другой стороны, их успех не всегда в полной мере является их заслугой. Работая в условиях постоянного стресса, многие топ-менеджеры испытывают потребность в том, чтобы верить в собственное всемогущество и способность контролировать окружающий мир.

Если человек, который стоит у руля компании, действительно обладает определенной долей гениальности, вероятность того, что у него возникнет иллюзия собственного всемогущества, значительно возрастает.

Генеральный директор Samsung Кун-Хи Ли добился поразительного успеха, занимаясь выпуском полупроводников и электронной аппаратуры; он был уверен, что сможет повторить этот успех, взявшись за производство автомобилей.

Привычка № 2: полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных.

Углубляясь в исследование факторов, которые способствовали возникновению нашумевших бизнес-катастроф, мы раз за разом обнаруживали, что руководителей пострадавших компаний никак нельзя упрекнуть в недостаточном отождествлении себя с собственной компанией. Напротив, во всех этих случаях налицо были признаки чрезмерного отождествления.

Чрезмерное отождествление себя со своей компанией приводит к тому, что первое лицо начинает совершать неразумные поступки. Генеральный директор, сверх меры отождествляющий себя со своей компанией, относится к ней как к продолжению собственного «я». Он заставляет ее совершать поступки, которые имеют смысл, если речь идет о человеке, но лишены всякого смысла, когда речь идет об организации.

Приобрести такую привычку очень легко. Часто она появляется у руководителей, которые считают, что успехи компании являются их личной заслугой. Если генеральный директор сам основал данную компанию или пришел в нее, когда она была маленькой и незаметной, и сумел сделать ее огромной и влиятельной, то ему в большей степени угрожает опасность перепутать достижения компании со своими собственными достижениями. В самых крайних случаях генеральный директор может прийти к убеждению, что компания — это он.

Когда руководители чересчур отождествляют себя со своей компанией, они склонны принимать решения, исходя из личных пристрастий, а не из интересов компании.

Генеральный директор Oxford Health Plans Стивен Уиггинз полагал, что компания, которую возглавляет такой специалист в области компьютеров, каким является он, не может довольствоваться типовыми программными продуктами. Это навязчивое стремление заменить простое сложным стоило Уиггинзу его работы и едва не лишило возглавляемую им компанию жизни.

Привычка № 3: не сомневаться в том, что знаешь ответы на все вопросы

Трудно не впечатлиться при виде руководителя, неизменно потрясающего собеседников скоростью, с которой он умеет сосредоточиться на том, что действительно важно в данный момент. Такие руководители всегда демонстрируют глубокую осведомленность в вопросах, имеющих принципиальное значение. Они способны моментально разобраться в самой сложной ситуации. И самое главное, их отличает необыкновенная решительность.

На протяжении десятилетий в сочетании этих качеств нас учили видеть образ идеального топ-менеджера. В деловом мире и в самом деле можно встретить немало людей, которые соответствуют этому стандарту или изо всех сил стремятся приблизиться к нему. Несмотря на разницу в темпераменте и стиле поведения, все они считают идеалом руководителя человека, который знает ответы на все вопросы и формулирует эти ответы с той же скоростью, с которой окружающие формулируют сами вопросы.

Проблема в том, что подобный образ совершенного топ-менеджера является фальшивкой. В мире, где конъюнктура рынка находится в непрерывном изменении и где единственной постоянной величиной порой кажется, непостоянство и возможность нововведений, всегда знать ответы на все вопросы не может никто. Категоричные, не ведающие сомнений руководители выделяют на решение проблемы так мало времени, что этого времени не остается на то, чтобы разобраться, к каким последствиям привели предпринятые ими действия. Потребность чувствовать себя «человеком, которому известны все ответы», не позволяет такому руководителю учиться и узнавать новые ответы. Если речь заходит о действительно важной проблеме, он инстинктивно стремится как можно быстрее прийти к окончательному решению, желая сократить период неопределенности до минимума даже в том случае, когда некоторые колебания кажутся вполне уместными.

Генеральному директору Rubbermaid Вольфгангу Шмитту очень нравилось демонстрировать всем свое умение мгновенно находить выход из самых сложных ситуаций. Один из его бывших коллег говорил, что среди менеджеров Rubbermaid получила распространение шутка, что «Вольф знает все обо всем».

Знакомясь с историями потерпевших неудачу компаний, мы снова и снова видели, что руководители, которые привели эти компании к катастрофе, кажутся живым воплощением идеала решительного менеджера, идеала, который пропагандируют средства массовой информации.

Всех этих «образцовых» руководителей объединяет еще одна общая черта — их ум открыт только для информации, которая является прямым продолжением того, что они уже знают.

Привычка № 4: без колебаний освобождаться от всех, кто не проявляет 100%-го согласия с позицией руководителя.

Как и остальные привычки, свойственные людям, обладающим особой разрушительной силой, привычка №4 может показаться неотъемлемой частью образа идеального руководителя. Генеральный директор не может не стремиться к тому, чтобы видение компании стало основополагающей идеей, которая объединяет всех членов организации и вдохновляет их на достижение намеченных целей.

Если кто-то из менеджеров отклоняется от общей линии и выражает несогласие с ней, глава компании чувствует в этом угрозу своему видению. По прошествии определенного периода генеральный директор неминуемо ставит мятущегося сотрудника перед выбором: либо тот принимает официальную точку зрения, либо расстается со своим постом и покидает компанию.

В действительности такая установка не только не является необходимой, но и наносит компании ощутимый вред. Для того чтобы компания успешно осуществляла выбранное видение, вовсе не требуется полного и безоговорочного одобрения этого видения всеми членами организации. Избавляясь от всех сомневающихся и несогласных, глава компании в значительной степени лишает себя шансов на то, чтобы исправлять ошибки по мере их возникновения.

Роджер Смит эффективно избавлялся от топ-менеджеров и членов совета GM, взгляды которых не совпадали с его точкой зрения. Порой он прибегал к увольнениям, но чаще просто отправлял таких людей на какую-нибудь «далекую заставу», откуда они не могли оказывать влияния на происходящее в главном офисе.
Джил Барад из Mattel незамедлительно увольняла своих ближайших помощников, как только ей начинало казаться, что они не согласны с ее методами управления компанией.

Привычка № 5: быть неутомимым пропагандистом и имиджмейкером своей компании.

Руководитель, проявляющий такую склонность, становится «публичной фигурой» и постоянно находится в центре внимания общественности. Он тратит огромное количество времени на различные выступления, мелькает на телеэкране, раздает интервью газетчикам и демонстрирует при этом потрясающее обаяние и апломб. Никто не может противостоять его шарму: клиенты, потенциальные клиенты, сотрудники, потенциальные сотрудники и, самое главное, инвесторы и потенциальные инвесторы — он заражает своим оптимизмом и уверенностью всех.

Опасность в том, что, упиваясь вниманием и хвалебными песнями прессы, руководитель рискует сместить акценты, в результате чего его управленческая деятельность окажется поверхностной и неэффективной. Вместо того чтобы добиваться реальных достижений, он будет довольствоваться созданием видимости реальных: достижений.

Основные свои усилия он станет направлять на формирование и поддержание благоприятного общественного мнения, а не на управление компанией. В самых тяжелых случаях дело может дойти до того, что он просто перестанет отличать одно от другого. Удачное выступление сравняется для него по значимости с выпуском уникального продукта, открытием нового филиала или получением дополнительной прибыли.

Морис и Чарльз Саатчи отдавали столько сил формированию и продвижению имиджа Saatchi & Saatchi, что порою казалось, будто основным предметом рекламы их агентства является само это рекламное агентство.

Бывший генеральный директор ImClone Сэм Уоксал, который признал себя виновным в незаконном использовании конфиденциальной информации, виртуозно умел разжигать интерес средств массовой информации к предложенному его компанией лекарству от рака под названием «Эрбитукс».

Привычка № 6: недооценивать степень серьезности препятствий.

Руководители, проявляющие эту привычку, часто отмахиваются от любых проблем так, словно речь идет о незначительных затруднениях, в то время как в реальности во многих случаях они имеют дело с весьма серьезными препятствиями. Захваченные видением того, что они хотят совершить, они не замечают, насколько трудно будет им достичь желанной вершины. Им кажется, что все ожидающие их проблемы разрешимы, хотя на самом деле многие из этих проблем либо вообще не имеют решения, либо решаются только ценою слишком больших затрат.

Так, Роджер Смит считал любые преграды, поджидавшие GM на пути к цели — избавлению заводов от рабочих, — всего лишь мелкими помехами, которые компания устранит без особых усилий. Он совершил грубый просчет, предположив, что компьютерные системы, необходимые для управления роботизированными заводами, можно получить путем приобретения первоклассной фирмы по разработке программных средств. В действительности всех ресурсов EDS было бы недостаточно для обеспечения General Motors тем, что ей требовалось. Порой складывается впечатление, что чем лучше генеральный директор представляет, какой должна быть его компания в будущем, тем хуже он видит, какие препятствия нужно преодолеть по дороге.

Руководители, которые привыкли к успеху, особенно склонны недооценивать степень серьезности препятствий.
Руководители, привыкшие постоянно решать разнообразные технические проблемы, склонны недооценивать трудности нетехнического характера.

Так, Ан Ванг, основатель компьютерной компании Wang Laboratories, потерпел неудачу из-за того, что, обычно прекрасно справляясь с техническими задачами, не обращал должного внимания на решение коммерческих задач. Он ошибочно считал коммерческие проблемы пустяком по сравнению с техническими проблемами, которые ему всегда удавалось успешно решать.

Привычка № 7: упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших тебе успех.

Многие топ-менеджеры подталкивают свои компании к катастрофе из-за того, что их взгляды обращены не вперед, а назад. Такие руководители предпочитают испытанные методы и проверенные средства. Стремясь достичь определенности в становящемся все более непредсказуемом мире, они концентрируют внимание на непоказательных показателях. Ища стабильности, они хватаются за вчерашние ответы. Желая максимально эффективно использовать то, что они считают своими коренными компетенциями, они цепляются за статическую бизнес-модель.

Вместо того чтобы рассматривать широкий спектр вариантов, при выборе курса действий эти руководители ограничивают себя стратегиями, которые позволяли им добиваться успеха в прошлом.

Так, Джил Барад хранила верность методам продвижения, обеспечившим бешеную популярность куклам Барби. Она попыталась применить эти методы для стимулирования сбыта обучающих программ, несмотря на то что по особенностям распространения и потребления товары этой категории серьезно отличались от кукол и кукольной одежды. Хуже того, она попыталась использовать эти методы на Уолл-стрит, аборигены которой отличаются несколько большей недоверчивостью, чем семилетние американские девочки.

Сталкиваясь с какой-либо серьезной проблемой, такой руководитель старается делать то, что он когда-то предпринял в определяющий момент. Влияние определяющего момента может заставить руководителя избрать не просто неподходящую, но и чрезвычайно опасную стратегию.

Генеральный директор Bankers Trust Чарльз Стэнфорд попытался распространить на все банковские операции тот динамичный, нацеленный на «сделку любой ценой» подход, который обеспечил ему успех на рынке облигаций. Стивен Уиггинз из Oxford Health Plans считал, что он должен произвести революцию в деле медицинского страхования, внедрив в том числе и принципиально новую систему обработки данных, потому что именно нетрадиционный взгляд на вещи позволил ему когда-то стать успешным руководителем.

Эти и многие другие топ-менеджеры «высокого полета» потерпели поражение не из-за того, что они не усваивали уроков, а напротив, из-за того, что они усвоили один-единственный урок чересчур хорошо.

topmanagement.com.ua