Генеральный директор и бюджетирование

Прежде чем поручить службам компании формировать бюджеты, Генеральный Директор должен утвердить стратегию и знать четкие ответы на вопросы:

куда движется компания?
на какие рубежи она должна выйти в долгосрочной перспективе?

С учетом этого нужно определить цели на ближайший год:
каких основных производственных или рыночных показателей должна достичь компания?
какие проекты компания должна реализовать в этом году с учетом разработанной стратегии?

После этого можно приступать к составлению годового бюджета, а затем и бюджетов более коротких сроков.

Шаг 1. Составление годового бюджета начинается с оглашения [url=http://base-concept.ru/upravlencheskij-konsalting/vnedrenie-budjetirovaniya.html]бюджетной стратегии[/url] (бюджетное послание) Генерального Директора команде менеджеров компании. Должны быть озвучены в основные направления и определены основные показатели деятельности компании, которых нужно достигнуть в заданном периоде времени. Этот документ служит основой для разработки бюджетов всех подразделений. Часто, в малых компаниях, бюджетная стратегия вытекает из одной или нескольких целей, например, получение определенного уровня выручки или прибыли. В этом случае опорным документом для составления бюджетов подразделений является план продаж.

Шаг 2. Получив целевые ориентиры, каждое подразделение самостоятельно (под ответственность руководителя подразделения) должно разработать собственные планы, учитывая свои возможности и ресурсы. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную строку бюджета, позволяет решить несколько важных задач:
снизить сложность процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет трудно разрабатывать и корректировать, возникают сложности с его исполнением и контролем);
повысить ответственность конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;
построить эффективную систему мотивации, связанную с финансовыми планами компании.

За процесс бюджетирования в целом должен отвечать финансовый директор компании. А чтобы этот процесс не был хаотическим и не затягивался до бесконечности, финансовой службе во главе с финансовым директором следует разработать бюджетный регламент, который бы зафиксировал последовательность этапов составления бюджета, сроки и ответственных лиц. Регламент должен утвердить Генеральный директор или специально созданный для контроля системы бюджетирования управленческий орган (бюджетный комитет).

Шаг 3. После того как ответственные сотрудники разработают свои бюджеты, финансовая служба сводит их воедино и направляет на рассмотрение Генеральному директору (или бюджетному комитету). Не исключено, что получившийся сводный бюджет будет расходиться со стратегическими целями компании. Тогда начинается согласование, и бюджеты могут быть возвращены на доработку. Этот процесс может продолжаться до тех пор, пока все стороны не согласуют свои интересы, не приведут в соответствие желаемые цели с возможностями и ресурсами.

Важно помнить, что процесс бюджетирования - это процесс коллективного планирования, заключения договора между менеджерами всех уровней о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании. Утверждая бюджет, команда менеджеров коллективно подписывается под решением сообща достичь поставленных целей. Когда этот процесс конструктивно организован, проходит в форме диалога, все остаются удовлетворены результатом, и каждый на своем участке ответственности будет добиваться того, что утверждено в бюджете.

И так основные задачи Генерального директора в процессе формирования и исполнения бюджетов компании:
выработать и донести до персонала стратегию развития компании;
выбрать наиболее важные ориентиры для бюджетного процесса;
утвердить бюджетный регламент и строго следить за его исполнением (через интегратора – финансового директора);
утверждать итоговые планы по бюджетам подразделений и компании в целом.

http://base-concept.ru/