Наследник корпоративного престола

Немногие компании задумываются сегодня о создании управленческого резерва. Но те, кто вовремя озаботился скамейкой запасных, выиграли в деньгах и времени.
Взрастить столь опытных наследников, которые потом смогут успешно управлять большими компаниями, у отечественных предпринимателей не было времени, ведь украинскому бизнесу чуть более 20 лет. Но это как раз означает, что в бизнес пришло новое поколение. Во время кризиса компании всячески избавлялись от персонала, который казался лишним, в частности, увольняли «ненужных» замов. А те являлись потенциальными преемниками «первых номеров». Сейчас ситуация меняется.
Уход с позиции генерального директора основателя компании Apple Стива Джобса и назначение Тимоти Кука заставили многих украинских директоров и собственников компаний задуматься о преемниках в бизнесе. Ведь даже такие «звезды», как Джобс, не вечны. Замену Apple готовила целых двенадцать лет — во всяком случае, в «яблочную» компанию Кук перешел в далеком 1998 году. После его назначения на нынешний пост в мире вспомнили хрестоматийный пример из практики еще одной американской компании General Electric (GE), которая производит практически всё — от лампочек до двигателей самолетов. Там взращивание достойного преемника заняло 18 лет. Джеффри Иммельта, пришедшего в GE в 1982 году, в 1994-м включили в резерв преемников тогдашнего CEO Джека Уэлча, человека не менее легендарного, нежели Джобс. В этой группе изначально числились 24 кандидата. В 1997-м список сократился до семи, а в июне 2000-го — до трех человек. И лишь в сентябре 2000 года Иммельта наконец объявили официальным преемником.

Только думают

Директор компании по клиническим исследованиям Axis-group Александра Разина уверена: воспитание управленческого резерва — вещь необходимая для безопасной работы фирмы. «Я за то, чтобы в компании все ключевые специалисты имели своих “дублеров”, или проще говоря, замов. Особенно это касается директора. Именно замы в нужный момент смогут подстраховать или заменить управленца. И тем самым не допустить денежных потерь компании. Или еще хуже, ее развала», — говорит она. Ведь обстоятельства бывают самые разные: от перекупки «топа» конкурентом и банального декретного отпуска до скоропостижной кончины.

В Украине планирование преемственности является частью процесса корпоративного управления только в самых продвинутых международных компаниях, которые «построены на века», а не для быстрой продажи

Директор и собственник компании по конференц-сервису ООО «Сервис-Груп» Тамара Лазнюк серьезно задумалась о формировании управленческого резерва, когда ее сын, долгое время занимавший пост заместителя директора, покинул семейную фирму и занялся другим бизнесом. «Я поняла, что всё, по большому счету, держалось на двух людях — мне и моем сыне. Теперь всё держится только на мне, хотя сотрудников в компании достаточно. Ситуацию нужно кардинально менять и формировать команду достойных замен, как это делают иностранные фирмы», — считает Лазнюк. По ее словам, подобная ситуация — когда власть и ответственность в компании замыкаются на одном человеке, — широко распространена в украинском бизнесе.

Эти наблюдения подтверждают и рекрутеры. Так, управляющий партнер рекрутинговой компании Brain Source International Андрей Кривокорытов уверяет: в Украине планирование преемственности является частью процесса корпоративного управления только в самых продвинутых международных компаниях, которые «построены на века», а не для быстрой продажи. «Наши компании, как правило, представляют собой некий набор “твердых активов”, где люди являются далеко не главным звеном. В большинстве фирм по-прежнему доминирует стратегия ”когда петух клюнет”», — уточняет он.

Свой – чужой

А нужен ли вообще компаниям управленческий резерв? Ведь в случае чего можно «купить» внешнего кандидата.

Привлекать «варяга» всегда рискованно. Да, новый человек в компании — это свежая кровь, новые идеи, незаангажированный взгляд. Но, как отмечает управляющий партнер и глава практики развития лидерства консалтинговой компании в области управленческого капитала RosExpert Сергей Кордашенко, в самом начале работы эффективность новичка всегда падает. Возможны также конфликты внутри команды, поскольку наверняка найдутся коллеги, которые претендовали на освободившийся пост. Директор кадрового холдинга АНКОР в Украине Елена Гринёва считает, что гораздо выгоднее для компании вырастить своего СЕО. И приводит следующие резоны.

Во-первых, это мотивация для всех сотрудников компании, демонстрация ее возможностей, ведь многие люди стремятся делать карьеру. Таким образом можно долго удерживать перспективных работников в компании, ведь амбициозные сотрудники уходят из фирм, в которых не видят для себя перспектив карьерного роста.

Приблизительная стоимость потери CEO после 18 месяцев его работы при отсутствии внутренних преемников оценивается для компании в Соединенных Штатах в пределах 15–50 млн долларов

Во-вторых, выращенный CEO владеет полной информацией о корпоративной культуре, о сильных и слабых сторонах компании, подковерной борьбе и политических течениях. Он знаком с бизнес-процессами, прошел многочисленные ступеньки иерархической лестницы, поэтому времени на адаптацию в новой должности требуется куда меньше. Бывает, что приживание происходит за считанные недели.

В-третьих, кредит доверия и авторитет такого сотрудника в глазах коллег намного выше, чем у новичка.

Поиск кандидата на стороне — это еще и потеря времени. Как уверяет Кордашенко, на поиск порой уходит до 12 месяцев, а долгое отсутствие руководителя на высшей управленческой позиции, безусловно, негативно влияет на эффективность бизнеса в целом.

В связи с этим интересно ознакомиться с итогами исследования, опубликованного в 2008 году в журнале Chief Executive. Согласно его результатам, приблизительная стоимость потери CEO после 18 месяцев его работы при отсутствии внутренних преемников в Соединенных Штатах варьируется в пределах 15–50 млн долларов в зависимости от размеров компании. Было также подсчитано, что привлечение «варяга» на позицию CEO при отсутствии внутреннего преемника сказывается на стоимости акций: они дешевеют в целом на 0, 75–0, 8%.

Заветный список

Компании, заботящиеся о кадровых резервах, применяют два подхода к их формированию. Об открытом списке потенциальных кандидатов широко известно внутри компании: все знают, какие именно сотрудники являются резервистами. О том, что они включены в закрытый список, не знают даже его участники.

«Считаю, что оптимальным выбором будет всё-таки открытый резерв, но с установлением очень четких правил игры: мы открыто говорим, кто является нашими резервистами, но при этом так же открыто сообщаем, каковы критерии попадания в резерв», — подчеркивает Сергей Кордашенко. Это мотивирует сотрудников, но создает некую конкуренцию и снижает опасность заболеть «звездной болезнью» тех, кто в списке «наследников».

Елена Гринёва считает, что первым шагом успешного создания преемственности является выявление шкалы компетенций и навыков, которые потребуются организации в будущих управленцах.

Выявление молодых, инициативных и перспективных лидеров — второй шаг создания преемственности.

Разговор с многообещающими сотрудниками для выяснения их карьерных целей, сильных и слабых сторон — третий этап.

Наконец, четвертый этап — обучение и наставничество с целью развития навыков потенциальных управленцев. Именно до него реже всего доходят в компаниях, даже занимающихся развитием кадров. В рамках четвертого этапа осуществляются ротация сотрудников между отделами (иногда даже между странами, если компания транснациональная), введение для них дополнительных обязанностей, дополнительное образование без отрыва от производства. А это, естественно, добавочные затраты.

О резерве не думают

Результаты глобального исследования, проведенного компанией Korn/Ferry International (специализируется на управлении человеческим капиталом), показали, что у большинства международных компаний отсутствует планирование преемственности CEO, даже если они считают формирование управленческого резерва важнейшим элементом корпоративного управления. Около 98% участвовавших в исследовании фирм считают планирование преемственности CEO важной частью всего процесса корпоративного управления. Тем не менее лишь 35% респондентов полагают, что компания готова как к неожиданному, так и к запланированному уходу CEO с должности.

Правда, есть положительные сдвиги: почти половина (49%) участников опроса за последние три года приступили к внедрению плана по формированию резерва управленческих кадров и преемника CEO.

Опасаюсь посторонних

Сергей Блажко, собственник и генеральный директор PR-агентства Tactic & Publicity:

— Для постороннего управленца компания будет всего лишь очередным местом работы. Наемный менеджер, пусть даже самый профессиональный, всегда потребует контроля собственника. Но я не уверен, что хотел бы передать свой бизнес детям. Более разумным считаю создать наследникам условия для осознанного и самостоятельного выбора жизненного пути.

Тем не менее преемственность в бизнесе, прежде всего родственная преемственность, — признак здоровой экономики с устоявшейся законодательной базой, этикой и традициями. В Европе это обычная практика, особенно в ресторанном и отельном бизнесе. В Украине подобные случаи если и есть, то чаще носят единичный характер. Более того, подобные примеры можно скорее найти среди среднего и малого бизнеса. Сегодня крупнейший капитал в стране сделан на личных связях, соответственно, никто особо не спешит передавать бразды правления. Слишком высок темп политических и законодательных изменений.

Для детей и внуков

Иван Плачков, владелец винной торговой марки «Колонист», бывший министр топлива и энергетики Украины:

— Наше предприятие мы с женой изначально создавали как семейное. Поэтому логично, что преемниками и наследниками бизнеса станут сын и внук. И хотя внуку всего три года, он часто проводит со мной время на предприятии, всё там знает.

Мой сын Григорий сейчас занимается энергетикой, но это не мешает ему быть в курсе всего, что происходит на заводе, чувствовать себя настоящим хозяином. Оперативное управление предприятием можно передать в руки других людей. А хозяин останется главным вдохновителем, философом и стратегом.

Я также уверен, что в компании должен обязательно присутствовать резерв основных позиций. Мы, например, стараемся вырастить достойную замену нашим ключевым специалистам. Скажем, у нас есть главный технолог, но есть и помощник технолога, который учится, набирается опыта и в случае чего сможет заменить главного.

Если в компании всё держится на одном или двух «незаменимых» людях, нужно понимать, что после их ухода она рискует развалиться. У нас в Украине есть масса предприятий, где всё завязано на таких «незаменимых».

по материалам topmanagement.com.ua http://www.topmanagement.com.ua